建筑业新形势的背景是百年一遇的全球经济危机和清单计价更大范围的推开，项目利润空间越来越小，非常容易激发各种潜在的项目经营风险集中爆发。这些风险原本就长期存在，只是在高利润空间下，长期被隐盖未予发作而被忽略了。
         建筑业是一个不折不扣的高危行业。质量风险、安全风险和经营风险从投标一刻开始，就与项目整个生命周期相伴。由于建筑行业生产特点和现行建企管理水平局限，这三类风险控制难度远比其他行业（如制造业）要大。建企项目经营如履薄冰、如临深渊，是一种常态。新形势下，建企项目管理风险有了明显的变化，特点是经营风险陡增。本文所指经营风险是因经济、效益问题引发的项目风险。质量风险和安全风险应是建企管理底线，建企一直在长期应对和改进，新形势对这二种风险的影响相对较小。本文重点讨论新形势下的项目经营风险。
       项目经营风险的类别与成因
        新形势下项目经营风险主要有外部风险与内部风险二大部分（见图1）。外部风险又分为业主方和下游的分包商、供应商风险。内部风险因总部对项目管理模式的不同，分为承包和直营二种情况。这二种情况的风险构成有相同之处，也有很大不同之处。项目承包制以包代管却很难将风险完全包出去，在市场形势好的时候问题较小，经济向下走时，项目经理 （承包人）的因亏损、业主延迟付款（引起资金链断裂）、自身道德风险（转移资金）等因素引发的公司风险大大增加。有的项目因亏损上千万，项目经理一走了之，公司总部拿钱全面接盘，已有相当多案例。一批中型企业（10亿左右及以下年营业额）项目数量不多，掉头不是太困难，在最近一段时期将项目承包制全面取消改为直营。
       来自外部的经营风险
        投标决策风险首当其冲。清单招标情况下，标价高了中不了，低价中标在业主方收紧审价、强化建造成本管控的形势下风险大大增加，激进与保守确是一个问题，当前建企却有二种趋向。大型建企因抗风险能力稍强，不太能忍受业绩指标下滑，这些企业的经营数据因经常被行业主管部门、行业媒体披露，公开的行业榜单名次也对老总神经刺激较大，往往企业比项目经理激进，要求项目经理降低利润预期，投出项目经理不愿投的低价标，通过低价中标保持或扩大市场份额。中小型企业抗风险能力低些，本轮经济危机后，对低价中标控制趋紧，一些项目经理希望低于成本价投标，表示中标后因业主关系超好，钱能搞回来，往往遭到企业拒绝。投标决策风险不仅限于价格，合同条款风险是多种多样的，不在本文展开。
        垫资风险在新形势下显然被大幅放大。业主方特别房产开发项目与宏观经济形势高度相关，暴热与爆冷转化快，对承建商的连带效应极强，甚至将建企拖死。当前房地产宏观形势由冷转热过快、过爆并不正常，是在大量信贷资金的炒作下形成的，与国际经济大形势和国内全局形势并不相符，是在投资制造业回报不好的情况的资本寻和，并不反映供求市场实际情况，不远的将来出现较大幅度调整完全有可能。建企对垫资风险判断应予慎重，对发包单位的研究功课要做足。
        价格波动风险严重考验建企经营能力。当前清单计价、总价包干的项目比例在很快增加，甚至数亿、十亿以上的大型项目也要求总价包死，业主建造风险向承包商转嫁总体是一种趋势。对建筑成本影响极大的建材（如钢材）、能源价格波动剧烈，且常受国际政治、经济形势影响，不可预计因素多，如何在发展业务的同时尽可能规避风险已成建企颇大难题。谁能在这些方面建立起很强能力，将形成一种核心竞争力。准确预测和利用市场期货等避险工具，拿下人家不敢拿的工程。当前问题严重性在于不说预测掌控未来趋势和风险，我国建企对当前的建筑产品价格要素也难以掌控（中建八局ERP中有16万种材料编码，其中钢材有1万种编码），获取信息的能力相当弱。没有实时海量的企业价格数据库做支撑，在面对海量的产品、价格、供应商时将无能为力，对市场掌控能力将非常弱小。
        业主方结算风险在于审价和造价控制要与以往严厉很多。过去建企、项目经理往往将宝压在最后结算上，过程中不知是盈是亏，工程结束算总账，提交结算时将亏掉项目罗列一堆过程依据不足的账单。这种经营能力将被终结，没有过程依据的结算成功率越来越低。现在水平高的业主，整个建造过程有多道成本控制体系。设计时请工料测量顾问核算设计是否超标，保险系数是否过大，据测算结果优化实际；招标详细测算一次，控制发包价；结算时再审核，审核有时请二家审核。建企控制结算风险功课须做在过程中，我亏了所以你要给我补贴将很难行得通了。
        分包商、供应商失去履行能力和降低履行质量，从而累及项目部及企业。下游合作伙伴为规避风险也将作出一系列回避风险的决策，要求项目部更多予付款，更少垫资，信誉不佳的供应商也有可能降低供货质量。近期发生在上海世博会项目的即使在中国馆这种政治性项目中也出现供应冒牌建材（机电用金属管材），造成供应商、施工双方有人被判刑入狱的严重后果，可见供应商形势不容乐观。
       来自内部的经营风险
       项目经营内部风险因素有二层面的问题：一是总部对项目经理的风险管控；二是企业、项目经理对项目各条线的操作层风险管控。项目经理是企业项目现场委托代理人，其利益取向与企业都有明显的不同。这是一种客观存在，无论是直营还是承包制，都无法回避。
       承包制的资金转移风险对总部威胁是较大的。资金抽逃到别的个人业务上，导致工程上不去，须由企业埋单。这种情况有二种可能性：一种是开始时只想资金周转，因事情没有如计划进展，资金回不来难以收场，则破罐破摔；另一种是因项目亏损想恶意抽逃资金。抽逃资金的方法往往向甲方、向企业超报比形象进度多得多的完成工程量，多提资金后转出。现在企业总部普遍缺乏快速测算各项目形象进度工作实物量支持系统，项目部报上来完成实物量没有快速准确审核的能力，在项目部工期与进度压力下，不得不批出，终酿成大祸。
        直营制项目因本位主义喜欢占用资用会加大总部现金流风险。直营制项目部因驻有总部派出财务人员，管控力较强，这方面问题较少，但不是没有。另外直营项目部却可能从本位主义出发，多占用资金却是常见问题，项目上风险不见得大，但加大了企业总部的现金流风险与资金成本。控制这一风险关键仍是企业总部要具有快速准确测算各项目完成工程实物量能力。大型建企在全国数百个甚至上千个项目如何解决这一能力问题，是建企老总要考虑的重要问题。
        承包制和直营制都存在较严重的项目经营腐败风险。这是当前社会形势特别社会主流价值观冲击下，建筑业面临这种困境最大的一个行业。由于行业和项目的管理复杂性、管控难、上下信息不对称严重、经手金额大、行业潜规则多，项目经营腐败风险之大前所未有，且有发展之趋势。直营制的腐败风险有二个层面：一是企业如何控制项目高管的腐败；二是企业和项目高管如何管控操作层的腐败。承包制解决了直营制的第一个层面的问题，且因激励机制是项目内部腐败有更强控制动机和利益驱动，这也是一直以来承包制赢利能力大大高于直营制赢利能力的原因。但仍然远不能解决项目部内部腐败因素，很多大型民营建企的项目部里，采购一块大量任用自己的亲戚。问题也不可能解决，只是以拿钱的人室自家人聊以自慰，但依然令项目老板郁闷的是采购亲戚放出20万，有的自己拿到仅1.2万，难免吐血，确实屡见不鲜。一部分老板出一招，让自己亲戚采购，请老婆亲戚监督，恨不得自己和老婆都有七兄八弟，这确实是信息化时代我们建筑业的悲哀。经营腐败的风险不仅限于采购，分包、租赁采购。分包时采用自己长期合作的队伍，价格高于市场水平很多；结算腐败又是另一大块，结算时对分包单大放水，更好的管控手段势在必行。
        亏损风险将是当前形势下大量增加的项目风险。一些大型建企甚至大面积亏损，甚至是50%的项目亏损，亏损项目比例大，会导致企业灭顶之灾。
        一是清单投标不进行或无能力进行不平衡报价，亏出较多钱和丢好多标。很多大型建企经营至今还未懂不平衡报价的原理，清单投标填一个单价了事。清单投标水平高低完全可能造成人家投标价比你低，结算价却可以比你高的局面。建企不提升这方面水平会导致中标率低，赢利能力低的境况。这就需要你短时间能算出图纸准确工程实物量，就可以采取相应对策。
        二是与业主结算的少算漏算额巨大。在一般建企中，如果你去问下属预算员你的预算准确度可达到多少？一般答复是偏差3%～5%.一个行业和企业利润率是1%～2%，一个预算员手中可能漏出3%～5%实在是触目惊心的。但现在我们的企业高层已经熟视无睹，习以为常了。产生这样大的问题在于我们计算手段（量、价格）没有革新改进，手工计算工程量，没有企业级价格数据库，加上现在年轻职员责任心和专业水平所限，大问题就在所难免。
         三是计划粗放带来无谓损耗。由于没有强大的预算手段，各管理条线往往难以得到决策所需的精确数据，拍脑袋办事是大部分场景，无法进行精细计划。人、材、机等各种资源早进、晚进、多进、少进造成窝工，工期延误经济损失等浪费和消耗。
         四是损耗失控、发料失控、采购量出错、飞单失控也因没有及时准确的实物量数据提供导致出现问题。有些问题长时间发现不了，过程无法做计算对比，这里也与企业定额有关。当前政府定额站颁布的定额几乎已失去管理指导作用，清单招投标与市场竞争已使大家认识到建企要有竞争力，必须建立企业定额。实际情况是几乎见不到哪一家大型建企能建立企业定额的，迫切需要研发一套企业定额的方法论和管理软件系统。损耗超标、限额领料形同虚设，内外勾结少进多报，多出少报时常发生，形成大漏洞大风险。
        五是采购失控造成大漏洞。建筑材料、设备、专业份额数量品种之多，传统方法实难管过来。在当前社会金钱至上主流价值观冲击下，在供应商强大公关攻势下，采购管控难题已越来越大，没有一套信息化的体系是难以控制的。
         六是分包结算容易被开闸放水。与业主结算易因“差、错、漏”少算与分包结算把关不严形成大的漏洞。因没有强大的信息支撑体系，有家建企曾发生过经过8人层层审批的结算单，被分包单位冒结多出一倍的量。项目管控光有制度和流程已远不够，一定要有强大的技术支撑体系，快速准确核算审批，不被项目部以进度、工期紧牵着鼻子走。
         七是因设计问题造成系统管线碰撞也常引起巨额损失。机电工程经常拆了重装，引起材料、人工、工期的巨大损失，这在大中型工程中是普遍的，浦东机场二期项目机电工程因此损失2000万左右。这纯是个技术问题，而非管理问题，原因基于二维（2D）蓝图的靠人脑进行三维 （3D）想象技术审核，在复杂工程的管线结构碰撞检查难以解决问题了，必须要有基于四维（4D）的BIM技术才能较全面的解决碰撞检查问题，使系统安装一次性成功。
      项目风险的识别与控制
      管理真相在于信息对称，管理层若有信息优势则风险更小。当前的管控危机实质是信息危机，缺乏快速准确感知项目基础数据的数字神经系统。风险识别管控主要落脚点要落在合适的信息系统支撑上，仅靠管理制度和流程的改进等传统方法不能解决大部分和主要的问题，这是建筑业生产特点决定了的。
       项目部风险识别难点在于：建筑项目管理由于产品的不标准化、作业流程不标准、作业地点不固定、协作团队临时性、海量工程数据、海量材料设备品种，使管理难度远比制造业要高。在项目层面实存在二大难点：手工作业处理工程数据，使项目基础数据计算、管理、分享十分困难，各条线各协作单位协同困难。在企业层面是对项目基础数据获取困难，带来管控难题。
        项目内部风险识别与控制突破点在于建立基于BIM技术、互联网数据库技术的基础数据信息化系统，对项目上的量的信息、市场实时价的信息由非常强的计算、获取能力，洞悉项目的真相，风险就能在掌控之中。这样的一个企业级项目基础数据整体解决方案含企业级的实物量统计计算解决方案，价格信息实时数据库，企业定额（造价指标）管理系统和一个造价全过程管理分析系统。这样一个系统能让项目、企业具备一个高效的数字神经系统，准确快速让管理层知晓该花多少钱（量、价），甚至让管理层成为信息优势者、改变过去信息弱势的境况。有了这种能力，感知风险能力就会很强，管控就不会太难。
       当前建企为解决风险管控难题，往往花大钱先上ERP是一个误区。ERP的优势在于过程数据管理，核心价值在于让用户快速知道花了多少钱？在建企风险点识别的管控上首先要知道该花多少钱，是最重要、也是最难的。当然项目基础数据解决方案和ERP相结合理论上就更完美了。但实际情况是ERP系统实施由于与流程高度相关，实施难度高，成功率较低，而项目基础数据整体解决方案由于与流程无关，且给项目基础带来好处明显，易于实施。笔者认为建设建企应先重视实施项目基础数据解决方案，并行实施ERP财务模块，再逐步扩展其他模块，成功率、投资回报率会高很多。
        项目外部风险识别难点在于不在自己掌控之中，多做功课是必须的，情况就会好很多。功课在于三个方面：一是对客观形势的理性判断，不过于乐观、不过于悲观，慎重决策进退；二是要加强对业主和项目的研究，只管自己一摊搞已不行了。情报研究工作要做到客户身上去，业主的实利和信誉，项目的前景都将影响我们的命运，理性控制项目合同风险；三是对建材、设备、人工等供应市场应加强研究，多发展战略合作伙伴，以应对日益增多的清单报价和总价包死的项目。
       提升项目风险识别与管控内功会成为建企的一种核心竞争力。这样的一种能力建设，值得建企花大力气长期去努力