随着时间的流逝，2011年的新年钟声即将响起，在这辞旧迎新之际，远航?第一国际在公司的领导下、各部门的密切配合下，取得了重大的进展，项目管理上突显了部门的工作务实作风、彰显了“干事创业、求真务实、拼搏进取、追求卓越”的企业精神。而我作为公司工程技术部的一名新进员工，工作期间全身心的投入到工作中，尽自己的全力履行工程管理职责，完成了部门领导安排的各项任务，对项目严格控制质量和进度，充分发挥专业特长。本着回顾过去、总结经验、找出不足、丰富自己使所在部门具有长足发展的后劲，现将一年以来的工作、学习情况作以汇报：
1、进度控制
   从公司与施工单位签订的工程进度要求入手，结合实际情况与施工工艺特点，在不影响项目大的进度要求上，做出合理优化的适当调整。前期分管的19#、25#楼主体施工阶段基本按照计划进行，并未出现进度延误；后经部门领导重新分工，分管17#、18#、19#三个高层，为在原来的工作基础上创造新的突破，要求施工单位重新编排剩余工程量的进度计划，截止到年底除19#楼进度拖延较少外，17#、18#楼都不同程度的出现拖延现象，比原订工作计划工期平均拖延近20天，主要原因在以下三个方面：
   ○1 事先对工程的难度估计不足。高层外部造型繁琐，二次结构施工内容较多、技术要求较高，出现了一些影响正常施工的变更，任何一个事先未预料到的情况，都可能会造成工期的延误并有可能产生连锁反应。
   ○2 对施工单位的实际实力估计不足。施工单位都属于承包责任制，施工单位收取承包人的管理费用，工程的资金投入和管理人员的配置由承包人负责，施工单位不给承包人任何资金支持和人员支持，同时也缺乏必要的管理方面的支持。制约工程工期的主要原因在于施工单位的资金和管理方面，资金不足，造成劳动力人员的不足，加之近期本地区开发量较大施工人员紧缺，人工费急剧上涨且人员很难管理，经常出现偌大工程施工人员寥寥无几。管理上一方面由于管理人员责任心和素质达不到应有水平，另一方面由于劳务层分包层次过多，工班分组过细，无法形成流水作业。管理意图无法在班组施工上得到有效的贯彻执行，以上是导致工期拖延的最主要原因。
   ○3 自身管理上的不足。虽然针对发现的问题采取了一系列的积极措施，但力度不够，对于一些问题的处理，尤其是施工单位人员的严重缺乏上未能提供有效的管理措施和应变措施，这也是导致工期拖延的一方面因素。这些不足需要我在今后的工作中努力学习贯彻管理知识、掌握更好的管理经验和管理方法，进一步提高自己的管理水平，方能不辜负领导的信任与公司的培养。