【摘 要】文章站在国际建筑市场的角度，分析了国际常用的建设工程项目组织实施方式，提出了国外项目管理模式的借鉴与启示，并根据中国的国情分析了总承包模式的特点与原因。
【关键词】工程项目；项目管理模式；总承包模式
一、国际上常用的建设工程项目组织实施方式
按照国际工程承包惯例，项目管理早已不再仅仅是一门学问或仅仅是一种管理方式，它实际上已经成为国际建筑业的一种公认的科学管理模式和经营机制。长期以来随着工程项目的管理模型、技术复杂程度和资本化程度的不断加大以及工程承包模式的多样化，国外承包商、咨询公司一直在经营体制上进行不断的调整以图与之相适应。业主在计划一个建设项目时，首先应认真研究、分析这些因素，然后选择合适的工程项目发包模式，只有在正确地选择了适合拟建工程特点的发包模式后，在得到相应法律保证的基础上，按照其发包模式的国际惯例、大家认可的管理方式进行运作，这样才能保证参与建设项目各方的利益。目前，国际上常采用的工程发包模式有：传统发包模式（Traditional Procurement System），建筑工程管理发包模式（Construction Management approach，CM），设计——建造发包模式（Design—Build Method），设计——管理发包模式（Design—Manage）与BOT发包模式（Build—Operate—Transfer）等等。本文重点介绍传统发包模式与建筑工程管理发包模式。
（一）传统发包模式
工程项目建设的传统发包模式（Traditional Procurement System）历史悠久，在国际上最为通行，其管理模式如图1所示。由图1可以看出，在业主企图建设工程项目之前，业主委托建筑师/咨询工程师进行前期的有关工作，待项目评估、业主批准立项后再进行设计，在设计阶段准备施工招标文件，随后通过招标选择承包商，业主和承包商签订工程施工合同。承包商根据需要可就项目的有关单位工程、专业工程和材料采购等进行分包，并与分包商单独签订合同，直接组织实施。就其管理工作而言，业主一般指派业主代表与承包商联系，负责有关的项目管理工作，在必要的时候，业主也可以委托建筑师/咨询工程师进行，授权其管理工程项目的有关工作，建筑师/咨询工程师和承包商没有合同关系，仅只承担业主委托的管理、协调工作，业主和分包商之间也没有合同关系，也不承担对分包商的管理工作，分包商只接受承包商的管理。
传统的发包模式最显著的特点是建设项目只能顺序执行，是一种线性的实施方案，施工承包商无法提前参与工作。尽管传统模式历史悠久，并在许多建设项目中使用，但是由于施工承包商无法与建筑师/咨询工程师共同工作，有的设计方案在施工阶段会降低施工效率或难以实施，有的甚至无法实施，这样会引起建筑师/咨询工程师与施工承包商之间的争议，或者出现工程变更，其结果往往还会损害业主的利益。另外，当建设项目比较大时，项目的建设周期长，业主的管理费用高，这正是传统发包模式的最大不足。
（二）建筑工程管理发包模式
如果业主从建设项目一开始就确定施工承包商参与到项目实施过程中来，以便施工承包商在前期工作中提出合理化的建议，尤其是为设计师提供施工建议，其后并负责施工管理和施工工作，业主就可以选择建筑工程管理发包模式（Construction Management，CM）。建筑工程管理模式最初起源于美国，是针对传统发包模式的不足而产生的。该模式自产生以来，经过不断的总结和完善，现已成为一种建设项目的发包模式，应用遍及世界各地。
建筑工程管理模式又称阶段发包模式（Phased Construction）或快速轨道模式（Fast Track Method），这种合同管理模式与传统的设计图纸完成后才进行招标的线性生产模式不同，传统发包模式与建筑工程管理模式之间的差别见图2。
在CM模式中，由于建筑师/咨询工程师、施工承包商是在平行工作，其关系复杂，为了降低投资风险，妥善处理各方关系，因此，业主就选定CM经理参与工程项目的建设，令其协调关系。由于CM经理的参与，改变了传统模式中业主、建筑师/咨询工程师、承包商之间的固定关系。CM模式可有多种形式，常见的有：代理型建筑工程管理模式（Agency CM）与风险型建筑工程管理(At_Risk CM)。有的还将建筑工程管理发包模式分为管理承包模式（Management Contracting）和施工管理模式（Construction Management）。
建筑工程管理模式打破了传统发包模式中线性作业的工作方式，改变了先设计后施工的传统。设计与施工并行作业，提高了工程设计、制造与施工的速度和效率，可增加项目的经济效益。至此，不难看出在传统发包模式下，项目在实施过程中涉及参与工程项目建设的各方，完全依据合同来协调各方的关系，亦称合同模式，而在建筑工程管理模式中，项目初期业主就已确定了建筑师/咨询工程师、CM经理及承包商，并组成了项目工作组，共同完成项目的预算、成本控制、进度计划安排和项目设计。不过值得注意的是，建筑工程管理模式与阶段施工法是有区别的，建筑工程管理模式的特点是使用项目经理，并具有独特的合同关系和组织形式，阶段施工法只不过在线性施工的基础上分阶段施工，它不仅可以用于建筑工程管理模式，还可以在诸如设计——建造发包模式中应用。
二、发达国家工程项目管理模式的借鉴与启示
综观发达国家的工程项目管理的特点，有以下的共同点：项目管理组织结构层次简化简洁有效，职责分明，关系明确；充分发挥市场机制的作用，不仅业主将工程首先视为投资项目，而且建筑师、承包商都从这一优先次序出发。依赖称职的专业分包商及标准化的过程控制与程序的广泛采用；项目管理方法研究指出要全方面、全方位、全过程管理控制，而不是阶段性、片面性，运用赢得值原理、ABC项目控制理论等对项目的全过程进行动态控制，加强对项目管理人员的素质要求，加强法制管理——合同管理。
通过对发达国家项目管理特点及国际上项目管理模式的描述，通过比较发现我国的工程项目管理有以下几点可以借鉴：
第一，项目管理组织结构层次简化简洁有效，职责分明，关系明确，尽快从承包商的经营模式，从承包方式、融资渠道、管理程序方面与国际大承包商相对接。
第二，要加快实施建筑企业的专业化改组与改造，营造不同层次的经营竞争实体。
第三，加强工程项目全方面、全方位、全过程管理控制，而不是阶段性、片面性的管理控制。
三、我国建设工程项目管理模式的选择
（一）总承包模式的特点
我国建设工程项目管理模式的选择必须根植于国情现状与企业行业环境，借鉴先进方法方式，而又符合现阶段我国国情的建设工程模式。总承包模式有以下特点：总承包商对企业担负“单点责任”，当建筑出现缺陷时，设计和施工单位无法在业主面前推卸责任，因此业主的利益得到保障；只要在施工过程中业主不对项目大纲做实质性的修改，那么在项目之初，就可以估算项目成本；业主与承包商直接联系，交流效率大为提高。
（二）选择总承包模式的原因
总承包模式的选择原因是多方面的，主要有以下几点：
1.虽然目前国内常用的都是传统工程管理模式，这种通用模式由于长期地、广泛地在世界各地被采用，因而管理方法较成熟，各方都对有关程序熟悉。
2.这是加强国际间竞争、迎接WTO的加入、国有企业改革、优化行业结构的需要。为了保护我国的建筑业企业，树立支柱性产业中的民族企业，建设部（建法[1997]345号）《建设部开展企业集团试点工作指导意见》便提出国有企业改革的方向是建立现代企业制度。建设部于1999年发文（建设[1999]218号《印发《关于推进大型工程设计单位创建国际型工程公司的指导意见》》的通知中明确提出项目总承包模式。2001年4月6日，建设部部长俞正声签发第87号部令，公布新的《建筑业企业资质管理规定》。将于2001年7月1日起施行的新《建筑业企业资质管理规定》，对原有的《建筑业企业资质管理规定》和资质等级标准进行了重大修改。新《建筑业企业资质管理规定》将建筑业企业资质分为施工总承包、专业承包和劳务分包三大序列。通过新《建筑业企业资质管理规定》的实施，以资质就位为契机加快国企改革，改变建筑业过度竞争的局面，建立合理的市场准入和退出制度，以面对国际性竞争的需要。
3.长期以来，我国普遍把项目工程投资控制的中心放在工程建设的实施阶段——施工图预算、结算的审查上，这固然对控制工程造价、节约建设资金起到了一定的作用，但是这种只重视一个阶段而忽视其他阶段的做法显然不能达到有效控制投资的目的。据有关资料统计，在开发项目建设的各阶段中，投资决策及设计阶段影响项目工程投资的可能性为35%～70%，而在工程实施阶段影响工程投资的可能只有5%～25%。显然，工程的投资决策、扩充设计阶段是工程造价控制的不可忽视的关键阶段。而抛开施工单位、施工能力、设计方案的可行性去搞设计亦是行不通的。而总承包管理模式是项目目标确定后，业主选定一家公司负责项目的设计和施工。这种方式在投标和定合同时是以总价合同为基础，便于总价控制，避免设计和施工的矛盾，可显著降低成本和缩短工期。同时在选定承包商时，把设计方案的优劣作为评标的因素，可保证业主得到高质量的工程项目。
随着国家基本建设规模的不断扩大，实施总分包管理的格局在国内已经基本形成。在逐步完善和规范的建筑市场中加强总分包管理工作已显得越来越重要。鉴于国内目前尚没有一部准确完善的建筑业总分包实施细则，所以，在具体操作总分包管理工作时仍需不断探索，不断总结，以求合法完善。现阶段提出的总承包建设管理模式，是综合各方面的因素根植于现实国情的基础之上过渡性的项目管理模式。随着社会的进步和发展，不同的外部内部、条件会出现相应的调整。
