中南集团地产底线管理手册

?集团战略管理是所有经营活动的出发点，计划预算管理、投资管理、业绩考核管理均依据集团战略的指导而 制定。同时，财务管理为企业运营提供资金资源的支持，业绩考核管理是确保集团战略规划以及计划/预算顺利 实现的重要手段。所有的经营活动的目标就是实现集团的战略目标。

【山东】德建集团成本管理手册（共52页），Word格式。 目录： 目标责任书管理流程 商务策划管理流程 项目绩效考核及兑现流程 项目履约考核及兑现流程

通过执行对项目装饰工程的实测实量及质量管理工作，加强质量预控管理，提升装饰工程质量水平。为房屋交付提供良好的基础条件。和昌地产（集团）工程系统通过定期评估、识别高质量风险项目跟踪和落实项目风险管理措施，规避质量隐患；发挥工程管理平台作用，使和昌地产（集团）工程系统内的管理工作系统化、标准化。

本资料为：万科集团房地产成本管理流程，内容详实，可供参考

一、零星材料的定价办法 1、总价不超过2万元（含上浮）的单项材料为零星材料。 2、工程部将需确定单价的零星材料清单传真至采购部，采购部必须在24小时内（以工程部传真时间为准）确定价格并将价格清单传真至工程部。工程部可以参照材料采购部确定的价格作为施工单位的采购价格，预决算部以此价格作为结算依据。 二、工程签证是指工程承包合同范围内所发生的且不能在竣工图反映的工程量签证、设计变更和工程变更所增减的工程签证。一般包含签证单及其附件（原始记录、计量所需附图、反映工程状况变化的照片等）。 工程委托书中须明确工程范围、工期、计价依据、委托暂定价、违约责任等；进度款按实际完成工程量的80%支付，无预付款。委托书的结算价不得超出暂定价的20%，超20%的须另下委托。 工程承包合同范围外的工程内容必须办理委托手续，所有造价在3万元以上的委托须找两家以上单位竞价；造价在10万元以上的工程不得办理委托，必须签订合同。工程部不得将同一工程项目肢解委托。 工程部必须提前进行询价、谈价等相关的委托过程，如因工程部贻误时间，导致工程进度紧张，没有足够时间同施工单位商谈价格，从而造成委托单价过高，给予工程部经理降一级工资处罚。 三、造价在3万元以下的零星工程委托办理流程 由工程部负责委托，将委托书传真到工程技术部，工程技术部必须在传真发出时间起24小时内核定价格，并与施工单位意见达成一致后在委托书上签字，手续完备后方可施工。 工程技术部未按时限要求核定价格的，扣罚工程技术部经理100元；手续不完备先开工，扣罚工程部经理100元；按造价3万元以下零星工程委托程序办理，而实际造价超过3万元的，扣罚工程部经理500元。 四、造价在3万元以上10万以下的零星工程委托办理流程。 由工程部负责委托，将委托书传真至招投标部，招投标部必须在传真发出时间起24小时内核定价格，并与施工单位意见达成一致后在委托书上签字，再报地区公司主管工程领导批准，手续完备后方可施工。 五、工程部在委托书办理完成后3天内归档，并送合同管理部备案。 六、委托工程竣工后三天内，工程部必须牵头组织施工单位进行验收并签署意见。办理工程委托结算必须附上《工程竣工验收表》，《工程竣工验收表》应注明竣工时间、验收时间。 七、工程签证办理流程（另行详细阐述）。 （签证办理流程图见附件1） 八、项目经理必须建立项目签证台帐并及时填写；工程部在签证单办理完成后3天内归档，并送预决算部作为结算依据。 九、工程签证原始记录的填写要求：工程签证原始记录必须在签证内容发生当天，由两名或两名以上现场监理工程师签字确认。（格式见附件2） 工程签证原始记录上必须注明工程内容的具体位置和部位，必要时需附图标注，以满足计量、计价要求。 对可反映工程内容和工程状况变化的现场面貌，一定要拍摄照片，作为原始记录与签证单一起报送并存档。 十、工程部在收到签证单后2天内必须签署完毕并在台帐上记录。若我方签证意见与乙方有分歧时，工程部必须在规定期限内签署意见返还施工单位并存档，同时必须在5天内双方协商解决完毕。 十一、工程签证的内容和要求： 1、工程签证单、签证原始记录及所有的经济类文件不得由外委监理单位办理，必须由工程部监理人员签署方为有效。 2、签证单应注明合同编号并按照公司的文件要求统一编号。签证表格按集团统一制定的表格进行填报。工程部建立台帐予以登记存档。 3、签证单一式三联：施工单位、工程部和预决算部各一联。签证单必须加盖监理项目章和工程部章。 4、签证单必须注明签证理由、工程量和签证内容发生的起止时间。签证理由和工程量要求与原始记录凭证中监理工程师签署的意见一致，计量单位要求使用国际标准单位或习惯使用单位，机械台班应有设备型号。 5、原始记录上必须注明工程内容的具体位置和部位，必要时需附图及照片标注，以满足计量、计价要求。 6、签署意见应明确，监理工程师、项目经理、工程部经理、工程技术部的签署意见应一致，可以相互补充，但严禁相互矛盾。 7、大型土方开挖前及完成后必须绘制方格网图（包括坐标及标高）作为竣工结算资料。 8、小型土方及市政工程开工前的原地面标高测量记录应以签证形式确认。 9、签证事项完成后在合同约定期限内（合同未约定应在五天内）施工单位要报签证单，不及时报的视作施工单位自动放弃，不再办理签证。 10、因甲方原因造成的人工窝工，机械、设备停滞的费用索赔，由工程部会同合同管理部一起清点、签证确认。 十二、在施工过程中，项目经理应实时收集工期索赔的原始凭证，并上报工程部经理、合同管理部经理后存档，涉及工期延期由工程部会同合同管理部与施工单位谈判，三天以内的工期延期报地区公司主管工程的领导审批，三天以上的工期延期报地区公司董事长审批。 十三、不予办理签证的工程内容 图纸上能反映的工程内容不得另行办理签证。 合同约定不予办理签证的工程内容。如：合同约定变更增加费用在一定金额以内的不调整合同价，则变更增加费用累计未达到约定金额以前，不得办理工程签证。 合同计价中已包含预算包干费的，则属于预算包干费范围的工程内容不得另行办理签证。 预算包干费的内容：施工雨水的排除；因地形影响造成的场内料具二次运输；20m高以下的工程用水加压措施；完工清场后的垃圾外运；施工材料堆放场地的整理；水电安装后的补洞工料费；工程成品保护费；施工中的临时停水停电；基础埋深2米以内挖土方的塌方；日间照明施工增加费（不包括地下室和特殊工程）等。 合同计价中已按系数计算的其它安全防护、文明施工措施费内容，不得另行办理签证。 按系数计算的其它安全防护、文明施工措施费的具体内容见附件4。 十四、签证中应注意的重要事项 土方工程签证应注意的事项： 在影响合同计价的情况下，现场应签证确认以下内容：１）大型土方开挖前及完成后必须绘制方格网图（包括坐标及标高）作为竣工结算资料；2）小型土方及市政工程开工前的原地面标高测量记录应以签证形式确认；3）基础土方开挖的方式；4）对没地下室的是否采用大开挖；5）土方开挖的工作面、放坡系数，是否外运及运距等；6）回填土应注明是人工回填还是机械回填，是夯填还是松填；7）回填土取土超出5m以外可给予签证，但必须说明原因；8）如开挖土质为湿土（指地下水位以下的土），应给予签证；9）挖运土方签证时，必须说明土方是自然体积、虚方体积、松填体积还是夯实后体积，是人工还是机械开挖；10）挖土方、沟槽、基坑时如确须放坡施工，则按实际放坡系数给予签证，但放坡系数只能在规范规定以内；11）土石方运输签证应明确机械、人工和人力车运输，必须注明具体运距；12）如现场土质不是一、二类土时，可给予签证确认，土质类别按普氏分类表判定；13）机械运土石方，应明确运输机械类型和规格，且注明装土方式，是人工装土还是挖掘机装土。

内容简介 ◇ 公共设备集中监控管理系统 ■ 电梯配置 电梯品牌：与上海三菱类似品牌 电梯速度：根据单元户数决定，一般为1.75米/秒 电梯载重：800-1000公斤 电梯款式：统一选择 电梯按钮：统一选样，并以新里的LOGO设置为设计主题 电梯显示器：统一选样 轿厢装潢：统一设计 电梯音乐：含背景音乐

浙江中天建设集团管理实施手册-180页浙江中天建设集团管理实施手册-180页浙江中天建设集团管理实施手册-180页

资料介绍： 第一章、总则 第二章、术语 第三章、工期管理 第四章、 第五章、 第六章、环保管理 …… 生产 4.2.1 ?内部协调 1、通过周生产例会制度，协调项目各部门、各岗位、各分包和劳务的工作。 2、按职能划分，合理设置机构，以制度形式明确各机构之间的关系和职责权限，制订工作流程图，建立信息沟通制度。 3、通过计划协调生产要求与供应之间的平衡关系，通过调度体系，开展协调工作，抓住重点、关键环节，调解供需矛盾。 4、以合同为依据，严格履行合同，管理层为作业层创造条件，保护其利益，作业层接受管理层的指导、监督、控制。 4.2.2 ?外部协调 1、协调与建设单位的关系，履行施工承包合同约定的责任，保证项目总目标实现，依据合同及有关法律解决争议纠纷、在经济问题、质量问题、进度问题上达到双方协调一致。 …… 实名信息制度 1、信息管理 劳务企业应与劳务人员依法签订书面劳动合同，明确双方权利义务；进场前应将劳务人员花名册、身份证、劳动合同文本、岗位技能证书复印件报项目部备案，并确保人、册、证、合同、证书相符统一。 …… 354页，可供参考。 工程投诉程序 施工设备进场验收记录 项目部管理总结计划表 重大项目履约督导告知书

【中南集团】成本管理制度奖罚准则（共104页），Word格式 目录： 成本控制管理流程 成本信息库建立流程 工程竣工结算通知书（施工类） 支持性文件

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本文档为著名绿城集团房地产工程成本管理。内容包括房地产工程成本核算要求、标准等。内容详尽，仅供参考。

本指引规范目标成本的操作流程，为项目目标成本的操作提供依据，本作业指引适用于浙广区域集团本部及下属各区域公司/事业部。

为提升恒大集团成本控制的综合能力，扭转集团经营面临的缺乏发展成本竞争力的局面，落实成本控制重心向 中前期转移的战略部署，结合集团实际情况，特制定恒大集团《建造成本系统控制规范》（2011年8月第一版）（以 下简称为本规范）。 本规范分为《总则》、《成本控制限额指标》、《关键成本项目系统控制规范一览表》、《反馈与检查表》共 四个部分。 第二条 编制原则 一、系统性原则：规范编制重点强调项目定位、设计与成本三者之间的协调统一，以全局眼光、系统控制的手 法，确保品质与成本双优，防止认识及执行偏颇带来的系统偏差，彻底扭转项目管理粗放，投入产出比过低的不利 局面； 二、渐进性原则：本规范优先对典型的、影响可售面积单位成本最大的、对产品品质无明显影响的、关联多专 业的关键性业务类别进行规范。此外，对若干业务设定观察项，待充分实践及仔细论证后编入后续修订版本； 三、强制性原则：全体员工都必须认真、全面、不折不扣地掌握并执行本规范，集团人力资源部通过考试、考 核等手段确保本规范在全集团规定范围内不留盲点。 第三条 编制依据 本规范编制以2011年6月17日集团成本管控大会的会议精神为指导，以会议中惠州等十个分公司对成本控制 思想的独到见解和论述为基础，同时参考东莞分公司《产品设计经济型管理办法》、深圳分公司《关于主体工程成 本控制工作指引》和《成本控制规范第一版》、《恒大集团综合设计限额指标2011版》、《恒大集团钢筋及砼设 计限额指标2011版》管理理念、行业先进数据及集团现有数据，由集团成本管理部及设计公司牵头，充分调动集 团及各分公司相关职能部门广大同事积极参与，集思广益、充分研讨、严谨推导、整理编制而成. 第四条 管理实施 一、本规范印刷成册，设计、采购、工程、成本各职能部门员工需人手一份，作为工作指引手册。 二、公司不定期组织员工进行《建造成本系统控制规范》宣讲及考试，确保控制手段的贯彻落实。 三、本规范落实责任部门为分公司设计、采购、工程及成本职能部门，确保在设计合同、施工图设计及审核、 招标文件审核、合同会签、现场施工、动态成本监控等全过程中完整落实； 四、本规范的监督和核实责任部门为分公司成本管理部，集团成本管理部对本规范的落实进行定期（季度）或 不定期的核查，对严重违反本规范有关规定并给公司造成重大损失的，将追究当事人和部门的责任，给予批评与处 分。 第五条 集团总部及各下属地产公司必须严格执行本规范，集团成本管理部在执行过程中随时收集各分公司 反馈的意见和建议，为《建造成本系统控制规范》下一版本的修订工作提供支持。 第六条 本规范由集团成本管理部负责解释、组织修订，适用于集团总部及各下属地产公司的成本管控工作。

第一条本办法适用于集团设计院、设计成本质量控制中心、园林集团及地区公司的设计工作。 第二条集团设计院负责确定地区项目的规划、单体平面方案、外立面方案、外立面材料方案、装修方案；负责完成单体扩初设计条件和样板房、豪装交楼装修施工图；负责审核地区公司单体扩初设计、超豪华交楼标准的小型中央空调配置方案、小区智能化配置方案。 第三条设计成本质量控制中心负责审核审批地区项目涉及重大成本的设计方案。 第四条园林集团负责完成地区项目的园林方案和园林施工图。 第五条地区公司总工室负责地区项目的设计管理工作。

简介：中海地产工程策划管理手册-69页，PDF格式； 主要内容：自从去年以来，集团发展部一直都在通过各种形式，在各处巡讲，除系统举办完整讲座，详细、整体、逻辑全面概括项目发展的各个流程、节点和重要步骤之外，还针对各个地区不同项目进行过多次专题辅导，同时我们依然不忘对集团所有新开工项目都进行了前期策划的评估，鼓励思考，提振势气，从而让这些新开工程都能顺利展开，实现了相比以前完全想象不到的速度，同时也通过实践使得所有发展业务线的气氛和面貌都焕然一新，取得了令人意想不到的效果。

【简介】 江苏边城发展集团成本管理手册（2015年），pdf格式，146页。内容包含项目成本后评估报告，从项目情况到 工作、成本工作建议等。 【目录】 第一章 目标成本管理办法 ?3 第二章 责任成本管理办法 ?37 第三章 招标工作的成本管理办法 ?64 第四章 办法 ?81 第五章 合同付款及扣款管理办法 ?96 第六章 设计变更、工程指令与现场签证管理办法 ?108 第七章 工程预算管理办法 ?122 第八章 管理办法 ?129 第九章 造价咨询工作管理办法 ?139 目标成本管理办法 中标通知书 某工程调表答疑、澄清和修改 成本构成 目标成本审核流程

本资料为知名集团项目管理操作手册，word格式，共93页。 该手册易于理解、将模糊事项进行规范和指引、增加可操作性是本操作手册文件的基本要求，明确清晰的作业流程有助于业务管理制度的理解和执行。 本操作手册主要适用于项目管理中心与集团各职能部门、各项目公司的相关事项，不涵盖集团其他各职能部门与项目公司之间的垂直管理业务。